万达转型“乘法”
这已经是万达的第四次转型。作为一个以地产为中流砥柱打造起来的多业务形态航母企业，面对房地产行业的困境，王健林的转型成为必然，为此，他不惜花重金大刀阔斧切掉万达百货，是为减法。他选择的突破口是电商和金融，为此，他攻城略地，是为加法。然而，这背后更是调整旧业务与发展新业务以融会贯通的阵痛。对于转型，王健林深知这并不是简单的加减法，而是学会相乘。留给他的时间似乎很紧迫。
“航母”万达正在进行一次重量级的转身，体量庞大难免磕绊。董事长王健林将为此付出重大的成本和代价，但他并不在乎，转型箭在弦上，不得不发。
根据工作年报，2014年万达集团的资产总额逾5300亿，收入达到2424.8亿，形成了商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货等四大支柱产业。王健林在年会上称：“万达净利润连续第9年保持环比30%以上的增速。”
在业内，万达一直以资产体量庞大、惊人的扩张速度让竞争对手望尘莫及。进入2015年，万达果断转型：一端是百货、大歌星板块的“关店潮”;另一端则是数百亿的投资及并购。
三年来，万达集团四处出击文化、旅游、体育、儿童娱乐、电商、金融等六大产业，掌控了数百家关联公司。加上此前的主业商业地产，万达集团实际上已经完成对商业地产、文化旅游、金融、电子商务四大板块的布局。“(要)做到四大产业基本相当，互相协同、互为支持。”
对于转型的目标，王健林如是说。
在外界看来，万达集团转型正在经历着最大规模的加法与减法。而在这背后，是调整旧业务与发展新业务以融会贯通的阵痛和思考。对于转型，王健林深知这并不是简单的加减法，而是学会相乘，几乎没有转型不经历阵痛。
此前，万达集团仅仅是大连市的开发商，后经过三次转型成为中国的资本巨鳄。对于这一次转型，王健林表示：“万达第四次转型与前三次转型有本质不同，前三次转型企业仍以房地产为主，这一次转向以服务业为主。”
“百货关店是调整的一步棋”
万达百货(早年称万千百货)成立于2007年，至2014年累计开店99家，为万达立下汗马功劳。“对于万达广场来说，百货是‘功勋战士’。虽然百货不盈利，但百货一样为商业管理板块提供租金。”万达集团内部有关负责人对21世纪经济报道记者表示。
他解释称，过去很长一段时间万达存在百货板块，一是因为万达广场需要百货这种业态，二是百货店对万达广场贡献租金。但近年来，电商对百货板块冲击较大。
万达集团工作年报显示，2013年万达百货完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成计划的91%。而万达百货当年净利润亏损增加7%，很多门店都需万达商业“补贴”。“这是万达百货历史上首次未完成利润计划，百货公司也是集团唯一完成指标不佳的公司。”王健林在当年年会上报告。
此后，万达集团在人事安排上进行大举调整。2014年3月，万达集团任命原万达集团商管公司常务副总经理沈嘉颖出任万达百货总经理，而原来由银座高薪挖角而来的孙靖寰被免去万达百货总经理职务。沈接任后，万达百货一度出现转机，资金支持、销售额、客流量明显提升。
2014年，万达百货收入256亿，完成年计划的101.6%，同比增长65.3%。百货板块收入占到集团收入的10.55%，成为仅次于商业地产、文化旅游之外的第三大板块。
但是在购物中心、电商冲击百货的大环境下，万达百货依然未能盈利，部分百货店在今年上半年被关闭。
在百货、KTV
“关店潮”持续半年之后，万达集团首次发声，万达商管公司总裁曲德军告诉21世纪经济报道记者，受国家行业相关政策影响，连锁经营KTV的利润十分微薄，不适应万达这样规模的企业经营。
“百货并不是万达的强项，因为国内的传统行业并不好，万达集团内部原来是为了开万达广场而做的百货。”一位万达集团高管对21世纪经济报道记者表示。
一位山东地区已离职的万达百货中层员工告诉21世纪经济报道记者，在正式闭店之前，整个百货经营由于总部的内部考核机制而连年处于高度压力之下。
由于追求快速交付、低价拿地而乏于沉淀、选址偏僻，虽然万达百货以其数量、规模称之为全国最大的百货连锁品牌，但其盈利能力一直为发展之殇。
前述万达集团内部有关负责人认为，关掉万达百货是一个顺理成章的过程，现在百货受到电商的冲击，很多货物可以在网上买到。百货的衰落是一个趋势，这是新技术革命导致的商业形态的变化。
“万达百货将来如何走，我们有一个全盘的考虑。”他说，“关店只是我们调整的其中一步而已，这个调整是符合万达的整体转型方向。”
加、减法成本账
万达在做减法的同时也在做加法。
随着关店潮的持续，万达正面临做减法的阵痛，目前最直接的转型成本是百货内部员工与供应商的处理。根据一位万达百货离职员工介绍，在2015年2月，集团正式宣布该门店闭店之前，经历了长达一年的调整过程，先后将原有的五层门店削减至两层。其间，该地的百货团队约80人，直到2014年9月，约一半数量员工离职，剩余员工直到闭店后离职。
上述员工透露，万达总部对该百货门店员工的安置方式包括以下几种：推荐至万达广场、大歌星KTV等相关岗位，但薪资变化无几;推荐给万达外部企业;如上述解决方式均无果，根据合同规定，万达将予以该员工解除合约的补偿。据悉，工作时长超过半年的万达百货员工，至少将获得数万元的赔偿金。
对于供应商，万达将根据其店面面积与合同日期，与其约谈，折中处理意见进行赔付，赔付成本或达数千万元。
对此，前述万达集团内部有关负责人对记者表示：“百货调整的代价是我们要裁员。”
相较于大刀阔斧的减法成本，万达转型更明显的成本是在文化旅游、电商、金融板块上的投资及并购。根据21世纪经济报道记者梳理，近年来万达集团在文化、体育、金融、电商方面的并购及投资成本至少240亿元。
其中万达院线并购成本约45亿元，万达旅游约56亿元，体育方面逾74亿元，金融20亿元，电商方面，与百度腾讯合作的飞凡网，仅一期投入50亿元，5年期投入200亿元。另据媒体4月报道，大众点评网已经获得新一轮约合52.8亿元融资，其投资方包括万达集团。此外，万达集团这些领域的重金布局还包括儿童游乐园领域投资计划50亿。
“这是一个正常的现象，现在一个板块要迅速做起来，最好的方式就是并购。因为行业早就被划分完了，现在想进入，就只能把它收购过来。”前述万达集团内部有关负责人表示。
万达重金并购的体育、旅游等行业均属于“消费升级”的概念范畴。王健林认为中国国内消费较低，如果消费达到发达国家水平，中国将成为全球最大的消费市场。“中国消费结构正在发生变化，从生存型向满足型、享受型，向个性化消费两个方向转化。万达现在搞娱乐、体育、旅游、金融，就是抓住了未来二十年。”王健林说。
而外界更为关注的是这些大规模并购资金的来源。因为万达集团并未公开过其财务报表，其资金在各个板块的流动更显神秘。“万达每年有几百亿的利润，是我们的自有资金。其他包括金融机构的资金和众筹，但这些资金成本都很低。”前述万达集团内部有关负责人表示。
对于万达文化旅游城的投资，王健林曾向21世纪经济报道记者表示，以广州万达城为例，500亿的投资是分5年投入。“买地大概80亿-100亿，之后会有一部分银行融资，2015年会启动一部分住宅、商铺、写字楼的销售，回笼资金再继续投入。”王健林说。
